Je constate régulièrement la difficulté de certaines sociétés informatiques à se mettre dans une logique de construction de produits.

Cette difficulté vient souvent du fait que les potentiels produits naissent au sein d’entreprises ayant une culture de sociétés de services. Cela vaut que l’on parle de logiciels vendus sur un mode de licences classiques ou par la mise en œuvre de solution SaaS.

Dans cet article, je ne parle évidemment pas des startups, qui maintenant bénéficient de bons accompagnements en France et qui ont la culture « produit » à leur naissance (tout n’y est pas toujours parfait pour autant !).

Changer de logique

Revenons à ces « produits » qui naissent au sein de SSII, sociétés de conseil, ou grands groupe (les équipes informatiques y sont imprégnés de la culture SSII….).

Combien de fois ai-je entendu, un « responsable R&D » me dire qu’il ne va pas implanter telle ou telle fonctionnalité dans le logiciel parce qu’aucun utilisateur ne l’a demandé ?

Le fait d’attendre ou de demander une expression de besoins à son client relève d’une culture diamétralement opposée à la culture produit qui vise à répondre aux besoins de segments de clients. Cela ne veut évidemment pas dire qu’il ne faut pas passer du temps à comprendre les besoins de sa cible, mais sans oublier que la conscience de la solution n’existe sans doute pas chez elle(en tout cas lorsque l’on parle d’innover). Rappelons la célèbre phrase de Henry Ford: « si j’avais demandé à mes clients ce qu’il voulait, ils m’auraient demandés des chevaux plus rapides ».

Il faut, en effet, répondre aux besoins d’un segment en factorisant ces besoins et c’est déjà compliqué …. mais pas suffisant car il faut également anticiper et être en avance aussi, sur la masse des besoins exprimés, sous peine de ne pas avoir la bonne offre au bon moment et voir les prospects partir chez un concurrent plus agile !

Un changement de modèle d’organisation

La première difficulté est donc culturelle : c’est celle de la compréhension de ce qu’est le Product Management, son absolue nécessité en tant que fonction et la reconnaissance des compétences particulières qu’elle requiert.

La deuxième constante de ces sociétés orientées vers le service c’est que d’un point de vue organisationnel, elles sont relativement simples. En réalité la plupart des activités de gestion visent à optimiser l’utilisation des ressources humaines avant tout. Du coup, il existe peu de spécialisation fonctionnelle des collaborateurs, qui doivent pouvoir changer d’activité rapidement, en fonction des besoins et missions. Or ceci constitue un autre difficulté majeure car, il ne s’agit plus seulement d’utiliser au mieux des ressources de développement d’application, il s’agit de créer et gérer une usine de production qui répond à une définition marketing de produit et d’y associer toutes sortes d’activités annexes qui sont celles de la mise en marché d’un produit (vente, marketing), du support client (conseil, formation) voire de la gestion opérationnelle 24/24 de serveurs applicatifs dans le cas des offres SaaS.

Résultat, ces sociétés et les hommes qui constituent les équipes doivent pouvoir faire leur révolution culturelle en un temps très court, si elles en en sont capables; et cela commence bien sûr par les équipes de management. Elles doivent comprendre rapidement la complexité de la nouvelle organisation qu’elles doivent mettre en place et les nouvelles fonctions qu’elles doivent créer.

Bien peu de sociétés de ce type réussissent à faire cette transformation de manière rapide et efficace sans être aidée… et bien sûr à condition, qu’au plus haut niveau, on soit convaincu de cette nécessité.

Quelques vieux souvenirs

Pour ma part j’ai eu la chance de participer très tôt (dans les années 90…) à l’essort une société (ILOG) qui dès le début s’était structurée comme un véritable éditeur de logiciel.

Je peux dire que nous étions peu nombreux à l’époque sur ce modèle et je pense que beaucoup de mes ex-collègues n’ont réalisés que plus tard, combien nous étions précurseurs dans le panorama français. Nous avions très tôt bâti une organisation véritablement industrielle pour développer et servir les clients sur des offres “sur étagères”.